Модернизация производственной культуры — секретное оружие высокой производительности труда

Многие предприятия, которые более 10 лет находятся в авангарде внедрения бережливого производства в России, осваивали новые подходы и инструменты методом проб и ошибок, опираясь на опыт Тойота.

Почему именно Тойота? Потому что именно эта компания доказала всему миру, что залогом высокой производительности труда являются помимо инноваций и нового оборудования, особая производственная культура.

Именно эта культура отличает предприятия Тойота от обычных. Не нужно читать бухгалтерские отчеты, просто пройдитесь по цехам и собственными глазами понаблюдайте за процессами и рабочими местами, чтобы понять, что  есть  альтернатива цехам, где темно, грязно, валяются окурки, повсюду разлетается стружка, а ноги разъезжаются на залитом маслом полу.

Многие скажут, что сегодня совсем другие цеха, другое оборудование, но нужно понимать, что модернизация сама по себе не решает все проблемы. И через пару лет, если оборудование обслуживать не правильно, то и новое оборудование не будет приносить ожидаемого результата.

Золотые слова профессора Преображенского: «Разруха не в клозетах, а в головах».

Мы, как экспертная организация, которая уже более 9 лет  изучает на практике  управленческие технологии Тойота и помогает российским предприятиям внедрять их для повышения операционной эффективности и производительности труда, картину «разрухи» в головах рабочих и менеджеров видели не раз.

Менеджеры любят оперировать казенными фразами, что вся проблема в людях, нет достойных кадров, ленивые, не инициативные, разгильдяи….

Но, как уже доказала Тойота, дело не в людях, а в том, как организован их труд. Не вина рабочего, что сырье задерживает предыдущий участок, или нет мест, где можно покурить, нет урн, куда можно бросить мусор, нет мест для приема пищи, нет средств индивидуальной защиты и пр.

С 2017 года в России реализуется нацпроект по повышению производительности труда. Государство решило оказать финансовую поддержку предприятиям, которые хотят изменить производственную культуру через развитие персонала и использование инновационных технологий управления (бережливого производства).

Развитие людей – вот одна из ключевых идей концепции Производственной системы Тойота. Именно в ней коренится ответ на вопрос, как стать по-настоящему «бережливой» компанией и что может стать препятствием в этом пути.

В 2018 году наш японский центр был аккредитован в качестве Экспертной организации  региональным фондом развития промышленности и разработал прпограммы повышения производительности труда для двух предприятий: ООО»Элеватор», входящее в состав агрохолдинга »Кубань» (Усть-Лабинск) и ООО «Пищевые технологии»(Динской район).

Абсолютно разные предприятия. ООО «Элеватор»  много лет уже занимается внедрением бережливых технологий» и там есть на что посмотреть и позаимствовать, однако, нет предела совершенствованию, тем более, что наш японский центр  ежегодно обновляет свои знания и совершенствует навыки , работая со специалистами из Японии.

В отличие от элеватора, ООО «Пищтех» не имели понятия о бережливых технологиях, перед началом проекта, разве что, познакомившись  в интернете с общей информацией.

Приходя на предприятие, которое начинает старт с «чистого листа», мы понимали, что  менеджеры не представляют, с  какими трудностями им предстоит  столкнуться, это как  как ралли по болотам…

«Так было в начале проекта…»

5 6 7

Мы начали с того, что рассказали об этих предстоящих трудностях и не только руководству, но и линейным менеджерам (бригадирам/мастерам).

Часто можно услышать, что 50% современных предприятий пытаются внедрить на своем производстве элементы Производственной системы Тойота, но только 2% действительно это делают. Каковы же главные препятствия, мешающие компаниям по-настоящему внедрять инструменты TPS?

 Настоящей трудностью для компаний является, как ни странно, даже не проблема внедрения, а проблема оценки – проблема создания системы показателей для оценки успешности системы.

 В привычной нам системе оценки главный показатель, на который мы привыкли ориентироваться, – это запасы, объемы хранящихся ресурсов, объемы произведенной продукции. Любой менеджер, работающий в рамках традиционной производственной системы, скажет вам, что к концу квартала, когда готовятся квартальные отчеты, нужно произвести как можно больший объем продукции.

В рамках Бережливого производства мы ставим совершенно противоположную цель – мы сокращаем запасы как сырья, так и готовой продукции. Но как мы ее сократим, если совет директоров по-прежнему желает видеть внушительные цифры в отчетной документации? На наших подшефных предприятиях столкнулись и с другой проблемой, когда торговые Дома, являющиеся отдельными юридическими лицами, давали производству сменные задания, не учитывая время переналадок необходимых, наличие сырья  или мест для временного хранения произведенной продукции, готовой к отгрузке.., так как у каждого подразделения свои планы, которые вступали в противоречия с друг другом.

Ну, а еще, менеджеров ожидали и другие проблемы:

— До 70–80% работников не понимают, зачем работают, но при этом их самомнение гипертрофировано;

— Развита система страха перед наказанием и увольнением вместо осознанного поведения и принятия корпоративных ценностей (60% боится потерять работу);

— Низкая исполнительская дисциплина, отношение к производственным требованиям и стандартам ;

— Отдельная проблема – воровство в широком смысле этого слова, когда сотрудники используют ресурсы компании в своих личных целях; .

— По разным исследованиям в России от 15% до 80% рабочего времени тратится на внутреннюю борьбу и конфликты, которые не добавляют ценности работе.

Список можно продолжать, но уже понятно, что  главное- это люди и организация их труда, а не оборудование и технологии!

Поэтому мы начали с диагностики  организационного состояния предприятия, цехов, рабочих мест и спрашивали у рабочих, нравится ли им состояние их рабочих мест, что им мешает убраться на своем рабочем месте, выбросить мусор,  не нужные комплектующие и комфортно ли им работать?

Ответы были интересные, но большинство из них касались именно производственной культуры,  отсутствия места приема пищи, мест для курения вне помещений предприятия.

 Нельзя просто приказом заставить рабочих работать лучше, не делать брак, выполнять стандарты, должна быть мотивация прежде всего. Главное было выбрать «правильных» людей из числа «аборигенов», которые давно работают на предприятии пользуются уважением у рабочих которые захотят начать изменение с себя и своих участков. Так как дальнейшее решение проблем и распространение «вируса» бережливости будет происходить путем личных контактов и примера, которые продемонстрируют «первопроходцы».

Однако, первые, которых мы усадили за  «парты», были акционеры и ТОП-менеджеры предприятий, с которыми были разработаны стратегические цели выхода на контрольные для проекта цифры производительности труда в 2025 г.-30%. Для этого использовался метод Хосин Канри — интересная методика Тойота, позволяющая декомпозировать цели до каждого работника.

В ходе диагностики и построения стратегических Матриц был выбран пилотный производственный процесс для оптимизации. Проект длился всего 2 месяца, поэтому охватить все предприятие  сразу невозможно.

 Мы выбрали самый критичный для выручки  процесс сборки газовых электроплит, которые занимает в объеме выручки около 20%. А всего предприятие ООО «ПищТех» выпускает более 800 единиц различной продукции для предприятий общественного питания. Это было важно, так как участок важен для всего предприятия, на виду у всех и результаты и перемены будут заметны всеми рабочими в последствии.

Также крайне важно, что  бригадир теплового участка  был лоялен к экспертам и заинтересован в переменах.

Итак, мы набрали людей,  обучили менеджеров и бригадиров, определили пилотный участок – что делать дальше?

Чем более детально и точно смоделируем предстоящие изменения, тем меньше будет проблем при внедрении программы повышения производительности труда.

Дальше  определили цель. В постановке цели нужно быть осторожным. Цель на данном этапе должна заключаться не в удешевлении продукции или снижении цены и, конечно, не в сокращении персонала. Наша задача была – вытащить план, произвести на том же оборудовании больше деталей не за счет повышения нагрузки на персонал, а за счет роста эффективности, устранения явных потерь, таких как долгие поиски инструмента, сокращение НПЗ, ожидание поставки комплектующих и заготовок  и так

далее. От таких примитивных потерь можно легко и быстро избавиться, и это дает реальный видимый всем участникам результат.

После определения целей необходимо обучить этот выбранный нами маленький коллектив базовым инструментам и технологиям.

Даже самые простые задачи – распечатать памятки с информацией, создать стандарты рабочего места, сделать доску визуализации, провести разметку в цехах – потребовали времени и помощи нас, как экспертов.

Первые изменения начали  проводить под лозунгом борьбы за культуру производства, безопасность труда, устранение видимых потерь.

 Это то, что не бьет по рабочим, а помогает вовлечь их в процесс улучшений.

Нам важно было донести до каждого рабочего у станка мысль, что его труд бесценен, что он не должен терять время на поиск инструмента или материала – ему все подготовят, принесут, помогут организовать рабочее место. Одна из самых серьезных потерь, которые несет предприятие, – это потери из-за простоев оборудования

Для успешного вовлечения сотрудников и тиражирования опыта, важно, чтобы первый проект внедрения дал относительно быстрый результат. Мы начинали работу в  2-эх пилотных цехах цехах с внедрения 5S – при слаженной работе команды, лояльном отношении бригадиров и начальнкиа производства, а также  при помощи и поддержке генерального директора. И сегодня рабочие места выглядят совсем по иному, чем раньше.

1 2 3 4

5S мы реализуем руками рабочих. Рабочие сами определяют архитектуру своего рабочего места, высказывают пожелания, мы даем материалы, предлагаем интересные идеи, как хранить инструменты, как хранить заготовки, а они выбирают лучшее применительно к своему месту и главное- сами и изготавливают нужные полочки, стеллажи и пр.

Рабочие сами формируют идеи для совершенствования своих рабочих мест, делая их более удобными и безопасными.

Параллельно с этой работой с января 2019 начали  начать внедрять систему  кайдзен на предприятии, поначалу было сопротивление и недоверие к руководству. Но сейчас процесс пошёл. Инженера по качеству, как только она появляется в цехах, рабочие хватают за руку и просят подсказать, как идею кайдзен правильно оформить…

 Когда вы вовлекаете  рабочих к организации рабочих мест, они вносят свои идеи,  начинают на практике видеть потери и предлагать решения.

Это очень действенный подход: работник подал идею, как ему улучшить собственное рабочее место, ему дали инструмент, дали материал, и еще и выплатили премию за идею и реализацию.

Появились уже первые результаты на пилотных участках, пошли выплаты по внедренным кайдзен предложениям, на пилотные участки стали обращать другие рабочие, и перенимать их опыт.

Скоро появится инфоцентр  с материалами про цели по повышению производительности труда, основные виды потерь, инструменты кайдзен, лучшие кайдзен-предложения и др.

Главная роль в этом процессе, который развивается и крепчает с каждым днем, принадлежит руководству, именно от инициативы менеджеров и поддержки во многом зависит успех внедрения бережливых технологий на любом предприятии!

Без постоянного контроля при внедрении бережливого производства тоже никуда. Учет и контроль, как говорил Владимир Ильич и Таити ОНО…

Бережливое производство должно стать неотъемлемой частью производственной культуры, а производственная культура и есть главное секретное оружие повышения производительностям труда!

Сама среда действует на людей: меняется облик предприятия – и человек с удовольствием идет на работу.

Есть такое выражение: нужно добиться того, чтобы изменения стали необратимыми.

 Именно поэтому их нужно постоянно поддерживать.

История продолжается, а мы помогаем нашим подшефными предприятиям ее творить!